國際知名咨詢公司在中國的咨詢障礙與原因
來源: | 作者:prob1da25 | 發布時間: 2017-10-28 | 568 次瀏覽 | 分享到:
隨著中國經濟的飛速發展和中國企業的擴張, 中國理所當然地成為國際知名咨詢公司眼中巨大的市場, 麥肯錫、羅蘭貝格、埃森哲等知名公司紛紛向中國市場進軍。但在經歷了幾年的業務拓展之后,麥肯錫、埃森哲等咨詢公司在中國失敗的案例卻在中國企業中引發了關于“國際知名咨詢公司在中國是否水土不服”的爭論和反思。
 
咨詢公司在中國為何屢屢失敗?國際通行的咨詢業務準則是否能夠在中國市場通行?如何正確看待中國企業咨詢市場,看待中國企業發展階段?如何理解中國企業文化特征及其對咨詢業務的影響?確認這些問題,對于咨詢業務在中國企業中的拓展具有重要意義。
 
一、國際知名咨詢公司在中國市場的障礙分析
 
  1. 中國管理咨詢市場發展狀況
 
管理咨詢于20世紀80年代進入中國, 1981年中國第一家管理咨詢公司成立, 至今已整整20年。中國管理咨詢的起步是比較低的,但發展速度很快。到目前為止,中國管理咨詢市場的發展可以分為3個階段:第一階段是信息咨詢階段,即中國改革開放初期。此時是企業對市場情況一無所知, 誰能多掌握一點市場需求等方面的信息誰的產品就好銷。于是產生了對信息的咨詢需求。第二階段是點子與策劃階段。僅靠一個點子或一次策劃已經不可能支持企業的長遠發展。在這種情況下進入了管理咨詢第三階段,即職業化、規范化的管理咨詢公司。
 
國外咨詢公司進入中國也已經有近20年的時間,為中國咨詢業的發展做出了一定的貢獻,在中國的業務也取得了相應的發展。但由于中國企業發展狀況參差不齊,對咨詢的期望差異很大,因此國外咨詢公司對于中國企業以及中國文化底蘊的了解和掌握,并由此確定明確的中國市場策略,仍然需要時間和經驗的積累。
 
  2. 企業發展狀況對管理咨詢的障礙
 
國際知名咨詢公司往往根據理想化的人力資源狀況和企業管理狀況來設計管理體系, 但忽略了中國企業的現實狀況。盡管麥肯錫在中國有80 多個中國顧問,毫不夸張地說,面對中國企業這種狀況依然是無能為力甚至不能理解的。因為這些中國顧問同樣成長在MBA背景、外資企業工作背景的環境里,培養出的是職業化的思維和工作方式,對于一些簡單的管理問題為什么在中國企業不能得以理解和實施,他們同樣不能有很好的答案。所以咨詢公司面對中國企業時,應該更多地增加雙方了解的“預熱期”。更加關注客戶方面的軟性的氛圍,而不是單純的直觀的管理技術的硬性問題。要理解中國企業所面對的狀況和管理人員的思維方式,在確認對于客戶方的管理人員的理念和思維方式能夠有所觸動并帶來變革的危機感的時候,所做出的針對體制、制度的咨詢才是有效的。一群理念和管理意識未能完全統一、知識水平差距很大的人,單純依靠制度約束也是很難整合在一起的。
 
  3. 咨詢客戶的需求期望障礙
 
咨詢公司進入中國市場, 就應該按照中國市場的狀況進行自身策略的調整,而不是武斷地告訴客戶:你的做法不對, 應該按照我的說法來做。這個問題的解決不但需要中國企業做出調整, 咨詢公司如何調整自己的經營理念和策略, 也是必須要考慮的問題。如果仍然不能理解客戶的需求和現實狀況, 如果持續埋怨客戶的水平而不是真正地替客戶著想,咨詢公司在中國的狀況恐怕很難改善。
 
4. 咨詢客戶管理水平的障礙
 
在對咨詢的需求方面, 中國企業除了通過咨詢過程學習決策的方法, 更需要咨詢給出明確的決策選擇。這種狀況與中國企業的管理體系普遍比較薄弱有很大關系。就管理決策的備選方案本身而言是沒有正確與否之分的, 但在不同的企業會有不同的適應程度。在選擇決策方案時, 企業的價值導向起到關鍵的作用。作為咨詢公司, 在針對大多數中國企業咨詢時,不但要制訂出備選方案,更要幫助客戶明確企業的價值取向, 幫助客戶理清思路,根據客戶自身狀況找到進行決策的判別依據,而不是簡單地給出幾套方案就萬事大吉了。國際知名咨詢公司在中國的咨詢障礙與原因。實際上,按照管理方面的技術和方法,制訂出備選方案并不應該是咨詢真正的重點。在此之后的服務才真正體現出咨詢公司的專業素養和服務水平, 也才能真正使咨詢公司成為中國企業的戰略伙伴。即幫助客戶梳理和澄清原來模糊的決策思路和價值評判體系,只有這樣,企業進行的決策才能是對癥下藥, 咨詢的成功率才能提高。也只有這樣, 才真正符合管理決策的邏輯。不能去體會和理解客戶,就不能真正替他服務。
 
二、咨詢障礙原因分析
 
從上述問題分析, 國際咨詢公司在中國市場產生障礙的原因主要來自以下幾個方面。
 
 1. 不能深入理解中國企業文化特征
 
國際咨詢公司在面對中國企業的時候, 往往很難理解中國的文化特征及其對企業管理的影響。中國許多企業的管理問題更多地集中在文化和機制層面,咨詢公司不能僅僅盯住策略、流程等表層的東西,必須站在中國企業的視角去理解企業面對的問題和思維框架,重視對中國企業文化的熟悉和變革,在中國企業文化大背景下來考慮解決管理的策略性問題,只有這樣,咨詢方案才有可能對癥。
 
 2. 不能與客戶形成良性的互動從而維持客戶期望
 
咨詢公司應針對中國企業狀況調整咨詢業務的重心,有一些企業已經具備了消化吸收咨詢方案的能力,但大多數企業面對咨詢報告只是感覺說的都對,但是無法付諸實施。咨詢公司應將更多的注意力集中在咨詢業務之后的輔助實施方面。
 
 3. 不能有效根據市場狀況進行咨詢內容調整
 
從總體上來講, 咨詢在中國的成功率很低。而成功率最低的是策略咨詢,主要是認同率太低,以至于拒付費用。這一方面反映出企業與咨詢公司在價值問題上缺乏有效溝通,另一方面,也體現出管理咨詢往往使企業看不到實效。更關鍵的是, 策略咨詢是否成功, 還要看企業是怎么接受、消化和利用這些咨詢成果的。所以,在中國,在企業管理變革執行能力普遍較弱的狀況下, 咨詢業務的內容不僅應該包括策略方案, 還應擴展至方案的輔助實施過程。
 
 4. 不能提供恰當的咨詢方式
 
咨詢方案的認可, 只有企業高層管理者的直接參與, 才能得到認可, 此外, 中層是一個非常重要的群體, 中層管理人員的接受與認可程度會直接影響最終的實施效果。咨詢方式除了一般的調查、訪談、診斷、分析、報告的過程,還需要咨詢人員和企業更加緊密的結合。特別是在咨詢過程中,把教練的方式融入咨詢過程,不但告訴企業該怎么做,還要做出示范,指導企業管理人員按照咨詢方案中的方法來工作。在咨詢報告提交之后,還要用輔導的方式幫助企業實施和運行, 并在實施過程中將企業從現狀引導到目標狀態上去。要想使咨詢符合企業實際, 達到可操作的程度, 企業高層就要清楚的理解咨詢公司的意圖,咨詢策略也一定是雙方共同制定,而不能咨詢公司給出方案, 企業照搬實施。麥肯錫在實達的失利與咨詢方式有很大的關系。
 
三、中國咨詢市場應對策略
 
針對上述狀況,國際咨詢公司在中國市場,應根據中國企業狀況,從咨詢項目定位、業務重心到工作方式等方面的策略,做出如下調整。
 
1.  調整最適合的工作方式
 
教練、研討常見的咨詢過程往往是咨詢顧問與企業高層管理人員進行充分溝通
之后就所要咨詢的問題與高層管理人員溝通和確認, 然后與各級管理人員開展調研和訪談, 收集相關資料。之后根據某方面的理論提出解決框架, 按照規范的咨詢工具開展咨詢項目的研究工作。咨詢公司對自己角色的定位應該更側重于方法的提供者, 通過咨詢過程中與客戶方管理人員的研討, 咨詢公司提供的方法方能與企業實踐緊密結合, 從而得出可行的措施。此外,在研討過程中,應使用教練的方式來提高管理人員的實際操作能力。一般來說, 教練的方式主要是由咨詢人員講解某種方法或解決問題的框架, 并通過案例討論和練習使管理人員熟悉這種方法的使用, 然后再運用這種方法在咨詢顧問的指導下分析和解決企業自身問題。研討和教練的咨詢方式是咨詢公司提高客戶接受程度和保證咨詢項目順利實施從而達到預定目標的重要保障, 缺少對中國企業真正問題的理解,缺少客戶的深度參與,是不可能有成功的咨詢方案的。
 
 2. 以客戶管理人員職業素質的提升為重要內容和前提條件
 
中國企業的常見問題是基礎管理的脆弱和從業人員職業素質問題。即使有再好的咨詢方案,往往因為理解差異和執行能力的障礙而難以保障實施。因此, 咨詢項目中一定要將管理人員職業素質的提升作為一項重要的內容和咨詢方案實施的前提條件。一個企業如果連包括目標—計劃—激勵—輔導—考核—薪酬在內的基本的日常管理的運作體系尚不完善,如何保障它去實現更大范圍的管理變革?所以在咨詢項目開始之前,在企業基礎管理方面的調理和強化顯得非常必要。與國外企業不同,中國企業的發展起步比較晚,加之人力資源市場的不成熟,當國外企業對管理項目的期望值更多地集中在策略層面時,國內企業更加需要的是基礎管理、日常管理和員工職業素質提升的辦法。這就要求國際咨詢公司在面對中國企業的時候,必須摒棄已有的成熟的策略方面的工具和方法,從更加關注企業長遠發展和實施操作能力的角度入手,既要考慮策略的合理性,更要考慮企業執行能力的匹配。因此,熟悉客戶方管理人員的管理能力,在咨詢過程中設計適當的方式來提升管理人員能力,使之有助于既定管理咨詢項目的完成, 這才是面對中國市場的咨詢公司的核心能力所在。 
 
3. 獲得中高層管理者的認同
 
導致咨詢方案能否順利實施的另外一個更重要的因素是企業中高層管理者是否真正認同并接受咨詢方案和方案本身所體現的觀念和思想。方案的最終實施主要是依靠企業中層管理人員。大多數失敗的案例都是大家對方案表面上都表示贊同,但真正開始實施時,很多人都不愿意積極采取行動打破現狀, 導致各種咨詢建議的效力大打折扣,甚至因此夭折。究其原因,一是任何一種方案都有可能涉及到管理人員的切身利益、權力分配、工作習慣、人際關系等,二是方案本身所體現的觀念和思想并未被管理人員真正接受, 而且兩種原因中, 后者更重要。因此我們認為取得大多數中高層管理人員內心的認同是一件較為困難的事情。如果咨詢顧問能在下述方面與各級管理人員進行廣泛交流,對各種觀念達成統一認識,那么這個問題往往可以較容易地解決。
 
四、結束語
 
毫無疑問,中國是一個巨大的企業咨詢市場,從整體上, 不難看出“中國企業國際化, 國際企業中國化”的趨勢。這說明一方面中國企業正在逐步成長,能夠在管理方面逐步走向國際化,盡管如此,這一變化過程會比較漫長,而且中國文化的底蘊將對企業起到深遠的影響。因此, 從另一方面來看,要真正占領中國市場,跨國公司必須根據中國狀況做出調整。中國企業的管理發展狀況決定了國際咨詢公司在中國市場的策略調整。跨國公司在中國其他業務領域均可獲得驕人業績, 很大程度上與中國的文化環境、市場狀況相適應,咨詢業務也不能例外, 完全按照原有的思維和慣例在中國市場運作,其結果依然會持續碰壁。
六合惠泽社群提供一尾中特平